Auf den ersten Blick sind viele Unternehmen gut aufgestellt: Solide Kundenbasis, eingespielte Prozesse, ein Team, das seinen Job beherrscht, keine direkt erkennbaren Probleme.
Und trotzdem sitzen in meinen Gesprächen immer mehr Geschäftsführer mit demselben diffusen Gefühl da: Irgendetwas stimmt nicht mehr so richtig, aber richtig greif- und erkennbar ist das Problem noch nicht.
Irgendwie wird das Wachstum zäher, die Marge sinkt nach und nach, ohne dass jemand genau benennen kann, an welcher Stelle es konkret liegt. Und die operative Last liegt auf immer weniger Schultern, während gleichzeitig immer mehr Entscheidungen immer schneller getroffen werden müssten.
In der Praxis begegnen mir dabei fünf Herausforderungen, die sich in fast jedem mittelständischen Unternehmen wiederfinden lassen, unabhängig von Branche oder Größe. Sie wirken auf den ersten Blick voneinander losgelöst und unterschiedlich, hängen aber eng zusammen. Und das Entscheidende dabei: Bei den meisten dieser Herausforderungen kann ein Unternehmen selbst aktiv ansetzen, vor allem dort, wo Vertrieb und Marketing die eigentliche Stellschraube sind.
Genau darum geht es in diesem Beitrag. Nicht um eine weitere allgemeine Trendliste, sondern um die Probleme, die Geschäftsführer tatsächlich beschäftigen, und um die Frage, was sich davon konkret beheben lässt, bevor daraus ein strukturelles Problem wird. Auch wenn es in Ihrem Unternehmen derzeit noch keinen Bedarf zu geben scheint, kann dieser Beitrag hilfreich sein, denn ich bin mir sicher, dass es in den kommenden Jahren definitiv dazu kommen wird, dass man sich als Geschäftsführer mit einem oder mehreren der genannten Probleme beschäftigen muss.
Was mir dabei wichtig ist: Ich beschreibe hier keine erschöpfende Liste aller denkbaren Risiken für ein Unternehmen. Es gibt weiterhin Zinsentwicklungen, geopolitische Unsicherheiten oder regulatorische Vorgaben, auf die ein einzelnes Unternehmen kaum direkten Einfluss hat. Mir geht es bewusst um die fünf Herausforderungen, bei denen ein Unternehmen heute schon selbst am Hebel sitzt, und bei denen aus meiner Erfahrung als Interim Manager vor allem Vertrieb, Marketing und die dahinterliegenden Systeme den entscheidenden Unterschied machen.
Problem 1: „Unser bisheriges Geschäft wächst nicht mehr“
Typische Symptome: stagnierende Umsätze über mehrere Quartale, gesättigte Kernmärkte, spürbar sinkende Nachfrage bei bislang verlässlichen Produkten, deutlich mehr Wettbewerbsdruck bei Ausschreibungen und Preisverhandlungen.
Das ist die Herausforderung, die ich am häufigsten höre, meistens nicht in diesen Worten, sondern in Varianten davon. „Der Umsatz stagniert seit zwei Jahren.“ „Wir gewinnen kaum noch neue Kunden.“ „Der Markt ist einfach gesättigt.“ „Der Wettbewerb macht uns das Leben schwer.“
Was in diesen Sätzen mitschwingt, ist meistens dieselbe Erkenntnis: Das Geschäftsmodell, das über Jahre zuverlässig funktioniert hat, trägt nicht mehr in demselben Maß. Und das ist zunächst auch noch kein Grund zur Panik. Märkte verändern sich, die Nachfrage verschiebt sich, das ist normal. Problematisch wird es erst, wenn ein Unternehmen auf diese Entwicklung nicht rechtzeitig reagiert, sondern weiter das Gleiche tut und darauf hofft, dass es sich schon wieder einpendelt.
In der Praxis sehe ich immer wieder denselben Fehler: Unternehmen erhöhen den Druck auf den bestehenden Vertrieb, statt die eigentliche Ursache zu klären. Mehr Kaltakquise, mehr Rabatte, mehr Messeauftritte, alles im selben Marktsegment, mit derselben Zielgruppe, mit derselben Ansprache. Das erzeugt Aktivität, aber selten Wachstum, weil das zugrunde liegende Problem meistens gar nicht die fehlende Anstrengung ist, sondern eine Positionierung, die nicht mehr zur Marktrealität passt.
Genau hier liegt aus meiner Sicht der wichtigste Hebel, und er lässt sich aktiv bearbeiten. Eine ehrliche Analyse der eigenen Positionierung zeigt fast immer, ob ein Unternehmen tatsächlich ein Nachfrageproblem hat oder ein Sichtbarkeitsproblem. Beides fühlt sich fürs Unternehmen ähnlich an, stagnierende Zahlen, verlorene Ausschreibungen, aber die Lösungen sind grundverschieden.
Wer ein echtes Nachfrageproblem hat, muss über neue Zielgruppen oder Angebote nachdenken. Wer dagegen ein Sichtbarkeitsproblem hat, sitzt oft auf einem Angebot, das am Markt funktionieren würde, aber schlicht nicht dort ankommt, wo Entscheidungen getroffen werden. Das ist in meiner Erfahrung der häufigere Fall, gerade im Mittelstand, wo Vertrieb traditionell über persönliche Beziehungen läuft und digitale Sichtbarkeit lange kein Thema war. Genau dort setzt gezieltes Marketing an: nicht als Kür, sondern als Grundvoraussetzung dafür, dass gute Angebote überhaupt bei den richtigen Menschen ankommen, bevor der Wettbewerb das übernimmt.
Ein Beispiel aus der Praxis, ohne zu viele Details zum konkreten Unternehmen preiszugeben: Ein Mittelständler mit einem soliden Nischenprodukt war überzeugt, ein Nachfrageproblem zu haben, weil die klassischen Vertriebswege ausgereizt schienen und trotzdem nicht mehr Anfragen und Aufträge reinkamen. Die Analyse zeigte etwas anderes: Potenzielle Kunden aus angrenzenden Branchen kannten das Unternehmen schlicht nicht, weil die gesamte Außendarstellung seit Jahren auf denselben, mittlerweile gesättigten Kundenkreis zugeschnitten war. Nicht das Produkt musste sich ändern, sondern die Art, wie und wo darüber gesprochen wurde. Genau das ist der Unterschied zwischen einem Problem, das sich mit mehr Vertriebsdruck lösen lässt, und einem, das eine andere Herangehensweise braucht.
Problem 2: „Woher soll zukünftiges Wachstum kommen?“
Typische Symptome: unklare Priorisierung zwischen neuen Produkten, neuen Kundengruppen, neuen Märkten oder neuen Geschäftsmodellen, viele parallel diskutierte Ideen, aber kaum belastbare Entscheidungen, wachsende Unsicherheit im Führungsteam, wohin investiert werden soll.
Wenn das bisherige Geschäft an seine Grenzen stößt, kommt fast immer dieselbe Anschlussfrage: Wo setzen wir als Nächstes an? Neue Produkte? Neue Kundengruppen? Neue Märkte? Vielleicht sogar ein neues Geschäftsmodell?
Was ich in der Praxis beobachte, ist, dass diese Frage selten strukturiert beantwortet wird. Stattdessen entsteht eine Art Bauchgefühl-Strategie: Man probiert etwas aus, das gerade naheliegend erscheint, oft weil ein Wettbewerber es auch macht oder weil ein einzelner Kunde danach gefragt hat. Das ist nicht grundsätzlich falsch, aber es ersetzt keine systematische Herangehensweise.
Der AHA-Moment, den ich in Projekten oft auslöse, ist relativ einfach: Die Antwort auf die Wachstumsfrage steckt meistens schon in den eigenen Kundendaten, nur wird sie nicht ausgewertet. Welche Kunden kaufen wiederholt? Welche Produkte werden häufig gemeinsam nachgefragt? Aus welchen Branchen kommen die profitabelsten Anfragen, nicht die umsatzstärksten, sondern wirklich die profitabelsten? Diese Fragen lassen sich mit einem sauber gepflegten CRM in wenigen Stunden beantworten, und trotzdem tun es die wenigsten Unternehmen konsequent.
Ein zweiter Hebel, der im Mittelstand noch immer unterschätzt wird, ist E-Commerce als eigenständiger Wachstumskanal; nicht als Ersatz für den bestehenden Vertrieb, sondern als Ergänzung. Gerade B2B-Unternehmen tun sich hier oft schwer, weil „online verkaufen“ lange als Thema für Konsumgüter galt und viele Geschäftsführer auch Angst davor haben, mit der Einführung von E-Commerce-Systemen an Qualität und Identität zu verlieren. Inzwischen recherchieren aber auch Einkäufer im B2B-Umfeld digital, bevor sie überhaupt mit einem Vertriebsmitarbeiter sprechen. Ein Unternehmen, das dort nicht sichtbar und nicht abschlussfähig ist, verliert Wachstumspotenzial an Wettbewerber, die diesen Kanal ernst nehmen und aktiv einsetzen.
Eine Wachstumsrichtung zu finden ist also selten eine Frage fehlender Ideen. Es ist eine Frage fehlender Systematik, mit der vorhandene Daten und neue Kanäle tatsächlich genutzt werden können.
Interessant ist dabei, wie unterschiedlich Führungsteams auf diese Unsicherheit reagieren: Die einen verharren in endlosen Strategierunden, ohne jemals etwas tatsächlich zu testen. Die anderen springen von einer Idee zur nächsten, ohne eine davon konsequent zu Ende zu bringen oder die entscheidenden Anpassungen vorzunehmen. Beides führt selten zum Ziel. Was in der Praxis funktioniert, ist ein kleiner, klar abgegrenzter Testansatz: eine neue Zielgruppe über einen begrenzten Marketingkanal ansprechen, einen zusätzlichen Absatzkanal wie einen B2B-Onlineshop mit überschaubarem Umfang und Aufwand aufsetzen, die Resonanz auswerten, und erst danach entscheiden, ob und wie stark investiert wird. Das nimmt der Wachstumsfrage einen Großteil ihrer Bedrohlichkeit, weil sie nicht mehr als einmalige, riskante Grundsatzentscheidung erscheint, sondern als steuerbarer Prozess.
Problem 3: „Die Kosten steigen schneller als die Erträge“
Typische Symptome: steigende Personalkosten bei gleichzeitig sinkender Produktivität pro Kopf, spürbar höhere Energie- und Materialkosten, ein wachsender administrativer Aufwand, der immer mehr Zeit von der eigentlichen Wertschöpfung abzieht.
Personal, Energie, Material, Verwaltung: Bei nahezu jedem Kostenblock erlebe ich aktuell dieselbe Klage. Die Kosten laufen davon, während der Umsatz bestenfalls stagniert. Und die naheliegende Reaktion vieler Unternehmen ist die gleiche, die ich schon in anderen Zusammenhängen beschrieben habe: Kosten senken, meistens beim Personal, weil das kurzfristig am einfachsten umzusetzen ist.
Was dabei oft übersehen wird: Ein erheblicher Teil der operativen Kosten in Vertrieb und Marketing entsteht nicht durch zu viel Personal, sondern durch ineffiziente Prozesse, die Personal binden, ohne Ergebnisse zu liefern. Vertriebsmitarbeiter, die einen Großteil ihrer Zeit mit administrativen Aufgaben verbringen, statt mit Kunden zu sprechen. Produktdaten, die manuell in fünf verschiedenen Systemen gepflegt werden, weil es kein zentrales PIM gibt. Marketingbudgets, die in Kanäle fließen, deren Wirkung niemand wirklich misst, oder bei denen man sich seit Jahren nicht traut, sie abzuschalten.
Das ist der Punkt, an dem ich in Projekten regelmäßig ansetze, weil hier oft die größte Wirkung mit dem geringsten Widerstand erzielt wird. Ein sauber eingeführtes CRM reduziert nicht nur administrative Doppelarbeit, es macht auch sichtbar, welche Vertriebsaktivitäten tatsächlich zu Abschlüssen führen und welche nur Zeit binden. Ein PIM-System, das Produktdaten zentral pflegt und automatisch an Onlineshop, Kataloge und Marktplätze ausspielt, spart in der Praxis erstaunlich viele Personentage im Monat; Zeit, die vorher in fehleranfällige manuelle Pflege geflossen ist.
Kosten steigen also nicht zwangsläufig, weil zu viele Menschen im Unternehmen arbeiten. Sie steigen oft, weil zu viel Zeit in Tätigkeiten fließt, die längst systematisiert oder automatisiert werden könnten. Das zu erkennen, ist meistens der erste Schritt, bevor überhaupt über Personalabbau gesprochen werden sollte, der ohnehin selten das eigentliche Problem löst.
Wer sich hier ehrlich hinterfragt, stellt sich am besten eine einfache Frage: Wie viele Stunden verbringt mein Vertriebsteam pro Woche tatsächlich im direkten Kundenkontakt, und wie viele Stunden mit dem Zusammensuchen von Informationen, dem Pflegen von Excel-Listen oder dem Abstimmen zwischen Abteilungen, die eigentlich dieselben Daten nutzen sollten? In vielen Unternehmen, mit denen ich arbeite, ist dieses Verhältnis deutlich schlechter, als es der Geschäftsführung bewusst ist. Genau hier entsteht ein Kostenblock, der in keiner Bilanz als eigene Position auftaucht, sich aber direkt auf Ertrag und Wachstum auswirkt.
Problem 4: „Technologischer Wandel setzt uns unter Druck“
Typische Symptome: ein diffuses Gefühl, den Anschluss zu verlieren, unkoordinierte Einzelinvestitionen in Tools, die anschließend kaum genutzt werden, Unsicherheit im Führungsteam, welche Entwicklungen tatsächlich relevant sind und welche nur Marktrauschen darstellen.
KI, Automatisierung, Digitalisierung, die Geschwindigkeit, mit der neue Tools und Möglichkeiten entstehen: Viele Geschäftsführer, mit denen ich spreche, haben das Gefühl, permanent hinterherzulaufen. Sobald man sich mit einem Thema beschäftigt hat, ist bereits das nächste relevant.
Was ich dabei immer wieder feststelle: Der Druck entsteht seltener durch fehlendes Wissen über einzelne Technologien. sondern häufiger durch fehlende Klarheit darüber, was davon für das eigene Unternehmen überhaupt relevant ist. Es gibt in nahezu jedem Markt Anbieter, die neue Tools verkaufen wollen, und entsprechend viele Unternehmen, die aus Angst, etwas zu verpassen, in Systeme investieren, die anschließend kaum genutzt werden.
Der realistischere und aus meiner Sicht deutlich wirksamere Weg beginnt nicht bei der Technologie, sondern beim Prozess. Bevor ein Unternehmen über KI im Marketing spricht, sollte es klären, ob die Grundlagen überhaupt stehen: Gibt es saubere, zentrale Kundendaten? Gibt es einen definierten Vertriebsprozess, der sich überhaupt automatisieren lässt? Ist die Produktdatenbasis so strukturiert, dass sie in verschiedene Kanäle ausgespielt werden kann? Ohne diese Grundlagen bringt jedes neue Tool wenig, weil es auf einem unsauberen Fundament aufsetzt; auch wenn die Tool-Anbieter nicht selten etwas anderes versprechen.
Was ich in Projekten immer wieder als AHA-Moment erlebe: Sobald CRM, PIM und E-Commerce sauber miteinander verzahnt sind, wird technologischer Fortschritt plötzlich handhabbar, weil neue Werkzeuge auf eine bestehende, strukturierte Basis aufsetzen können, statt jedes Mal von vorne anzufangen. Der Druck durch technologischen Wandel verschwindet dadurch zwar nicht komplett, aber er wird beherrschbar, wenn die eigene Systemlandschaft mitwachsen kann, statt bei jeder Neuerung komplett umgebaut werden zu müssen.
Bezeichnend ist, dass die Unternehmen, die mir am entspanntesten von technologischem Wandel berichten, selten diejenigen mit den meisten Tools sind. Es sind die Unternehmen, die früh in eine saubere Datenbasis investiert haben und deshalb neue Möglichkeiten in aller Ruhe prüfen können, statt aus Angst, etwas zu verpassen, überstürzt zu handeln. Technologischer Druck ist also weniger eine Frage der Innovationsgeschwindigkeit am Markt, sondern der eigenen Reaktionsfähigkeit, und die lässt sich mit der richtigen Grundlage aktiv gestalten.
Problem 5: „Zu viel hängt an einzelnen Personen“
Typische Symptome: Wissensmonopole beim Gründer/Geschäftsführer oder bei einzelnen Schlüsselmitarbeitern, fehlende dokumentierte Prozesse, spürbare Nervosität im Unternehmen, sobald eine dieser Personen krank oder im Urlaub ist.
Das ist die Herausforderung, die auf den ersten Blick am wenigsten mit Marketing und Vertrieb zu tun hat, und die in der Praxis trotzdem regelmäßig genau dort ihre größten Auswirkungen zeigt. Wissensmonopole, oft beim Unternehmensgründer oder bei einzelnen Schlüsselmitarbeitern, fehlende dokumentierte Prozesse, Abhängigkeiten, die niemand offen anspricht, weil sie über Jahre gewachsen und normal geworden sind.
Ein Muster, das mir in Vertriebsorganisationen besonders häufig begegnet: Ein einzelner, erfahrener Vertriebsmitarbeiter kennt sämtliche wichtigen Kunden persönlich, weiß, wer wann welche Vorlieben hat, welche Konditionen historisch gewachsen sind, welche Konflikte es einmal gab. Dieses Wissen existiert nirgends dokumentiert, sondern ausschließlich im Kopf dieser einen Person. Das funktioniert lange gut, bis diese Person krank wird, kündigt oder in Rente geht, und plötzlich merkt das gesamte Unternehmen, wie sehr der Vertrieb an genau diesem einen Menschen hing.
Dasselbe gilt für Marketingwissen. Warum eine bestimmte Kampagne damals funktioniert hat, welche Kanäle für welche Zielgruppe wirklich etwas gebracht haben, welche Formulierungen in Angeboten überzeugen: Auch dieses Wissen sitzt in vielen Unternehmen bei einzelnen Personen, statt in einem System, auf das das ganze Team zugreifen kann.
Der aktiv gestaltbare Teil dieser Herausforderung liegt genau hier: Wissen aus Köpfen in Systeme zu überführen. Ein konsequent gepflegtes CRM macht Kundenwissen zugänglich, unabhängig davon, wer gerade im Unternehmen ist. Dokumentierte Vertriebs- und Marketingprozesse machen ein Unternehmen weniger verwundbar gegenüber Fluktuation, und sie erleichtern gleichzeitig das Onboarding neuer Mitarbeiter erheblich. Das löst nicht jede Form der Abhängigkeit von Schlüsselpersonen, aber gerade im Vertriebs- und Marketingbereich lässt sich dieses Risiko mit vergleichsweise überschaubarem Aufwand deutlich reduzieren.
Was ich in diesem Zusammenhang oft erlebe, ist eine gewisse Zurückhaltung, dieses Thema überhaupt anzusprechen. Kein Schlüsselmitarbeiter hört gerne, dass sein Wissen dokumentiert werden soll, weil das schnell wie ein Misstrauensvotum wirkt oder die Person Angst hat, dass man sie nach diesem Prozess loswerden oder ersetzen möchte. Dabei ist genau das Gegenteil der Fall. Ein Unternehmen, das Wissen systematisiert, entlastet die Menschen, die es bisher allein getragen haben, und schafft gleichzeitig die Grundlage dafür, dass Wachstum nicht an der Kapazität einzelner Personen scheitert.
Fazit: Fünf Baustellen, ein System
Die fünf Herausforderungen wirken auf den ersten Blick unterschiedlich. Ein stagnierendes Kerngeschäft hat scheinbar wenig mit Wissensmonopolen bei einzelnen Mitarbeitern zu tun, und steigende Kosten scheinen ein anderes Thema zu sein als technologischer Druck. Tatsächlich hängen sie aber eng zusammen, und in fast jedem Unternehmen, mit dem ich arbeite, verstärken sie sich gegenseitig.
Ein Unternehmen, das nicht mehr wächst, erhöht oft den Druck auf bestehende Strukturen, was wiederum Kosten treibt. Fehlende Systematik bei der Wachstumsfrage führt dazu, dass Wissen nicht dokumentiert, sondern in einzelnen Köpfen gehortet wird. Und wer aus Zeitdruck jedes neue Tool ausprobiert, statt die eigenen Prozesse zu klären und anzupassen, verstärkt am Ende genau die Abhängigkeiten, die man eigentlich auflösen wollte.
Was mir in der Praxis immer wieder auffällt: Die Unternehmen, die hier wirklich vorankommen, fangen nicht bei der größten Baustelle an, sondern bei der, die sich am ehesten messen und steuern lässt. Und genau das führt fast immer zurück zu drei einfachen Fragen, die in vielen Unternehmen erstaunlich selten sauber beantwortet werden können:
Wie entwickelt sich unser Umsatz wirklich, jenseits einzelner Erfolgsmeldungen?
Wo genau laufen uns die Kosten davon?
Und was bleibt am Ende tatsächlich als Ertrag übrig?
Wer diese drei Größen im Griff hat, hat bereits die wichtigste Voraussetzung geschaffen, um die genannten Herausforderungen gezielt anzugehen, statt ihnen hinterherzulaufen.
